(4)寻求新的设备管理模式。如保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。

　　四、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

　　项目部所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。

　　第三节成本管理的事后控制

　　事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成本责任感，兑现项目承包经济责任。

　　首先要掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。

　　其次要分析成本节约和超支原因及责任归属，采取有效的措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求，对于计划脱离实际的部分，要在下一步制定前加以修正。

　　同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核。对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。考核评价目标的完成程度，应与目标检查相结合，形成制度化，坚持由下而上自我控制，从上至下多层考核。

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